5种绩效考核方法(的绩效评价方法绩效考)

1、常用的绩效考核方式有哪些?分别针对什么样的企业?

一直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法,主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。1、作法:将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。2、优点⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;⑵如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,利于绩效面谈和改进;⑶适合人数较少的组织或团队,如某个工作小组和项目小组。3、缺点⑴如果需要评估的人数较多,超过20人以上时,此种排序工作比较繁琐,尤其是要进一步细分要素展开的话。⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象,最好和最差比较容易确定,但中间名次是比较模糊和难以确定的,不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似,也是一种相对的定性评价方法。1、优点:因为是通过两两比较而得出的次序,得到的评估更可靠和有效。2、缺点:和直接排序法相似,仅适合人数较少的情况,且操作比较麻烦。三强制分配法该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律,先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等,则分别占总数的30%、40%和30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级,则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序,强制列入其中的一定等级。四书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等,然后提出改进建议的定性评价方法。——优点:简单、快捷,适合人数不多,对管理要求不高的组织。——缺点:其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平,也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年发展起来的,其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点:1、研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的;2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用;3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明;4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时,所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现;5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点:1、费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素,并把每个考核要素划分为若干等级,且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准,然后按此进行评估,最后再综合得出总的评价。——优点:因为相对规范、比较容易操作,故应用非常普遍,尤其适合作定性评估,也是其他综合评价方法的基础。——缺点:一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊,令评价者产生歧义,不同的人可能有不同的理解,故人与人之间评定等级差异较大;二是习惯于评定较高等级,主管和同事碍于情面,很少打较低等级,从而造成评价结果没有明显差距;三是容易流于形式,往往敷衍了事,草草划完,达不到有效考核效果。七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS),也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法,这种方法主要是建立一个行为性的评定量表,对每一个等级运用关键事件进行行为描述,因此它结e68a84e8a2ad62616964757a686964616f31333330353437合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。

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2、常用的绩效考核方法有哪五种

1、目标考核法:按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法,根据工作指标或标准也有很大的困难,因为一是适中的目标制定困难。二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥,考核结果失真。2、360度绩效考核360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法,是同事评、上司打分、直接领导评、自评,有时候客户评等综合评价的结果。评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估,员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求,这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。3、主基二元考核这个方法是将绩效考核分主要绩效和基础绩效两部分考虑, 主要绩效,是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。做得越好,绩效分越高,它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; 基础绩效,是一个范围,表现、成果在范围之内。不加分不减分,在这个范围外,加分或减分。主要绩效与基础绩效互相叠加,即是该岗位绩效考核真正的分数。4、Kpi关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标,员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI)。5、OKROKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法,是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人,把目标写在纸上也会明确期望,并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者,OKR可以在主题和优先级上实现透明化,并支持跨职能的交流。

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3、常用的绩效考核方法有哪些?各自的优缺点是什么?

常用的绩效考核方法严格说只有两种:KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法,从实际应用看,360°更适合在调岗的时候,用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体,对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道,作为管理者尤其是部门负责人,不仅要对内进行管理,还需要与内外部客户进行沟通,这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人,肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况,还需要从多个侧面去了解。所以,360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用,并不适合作为一种考核方法。  KPI是最简单的绩效考核方法,但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI,这并不不妥,但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场,需要增设新的KPI时,就会面临KPI如何选取的问题了。  BSC确切的说是一种战略管理思想,卡普兰和诺顿发明BSC的时候,其立意是为了打通从战略到行动的链接,但随后被学术界和企业界给引申延展,发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是,在BSC的四个维度里,还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用,否则只有BSC的话是无法考核的。  从实际操作的角度看,BSC是一套很全面的绩效管理模型,但最大的问题在于:企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。所以,要想用好BSC,最好再配套使用战略地图。  BSC操作起来比较复杂,对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比较高,大多数企业虽然已经应用了,但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法,企业就会发现,战略地图真的是一套很好用的战略管理工具,同时结合BSC来操作的话,也是一套很好的绩效管理工具。  EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写,实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语,最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说,EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本(通常是WACC)后的余额,而不是“会计利润”或“账面利润”,它能够更加真实的评价企业所创造的价值,并且在相当程度上约束高管的投资决策,不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业,能够将会计报表做的很漂亮,但如果将资本的使用成本扣除后,很可能不仅没有利润、甚至是亏损。  EVA作为一项重要指标,统一了考核口径(将收入、利润、成本等指标合并了),全面评估了资本使用成本,能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象,能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为,但EVA得计算较为麻烦,而且需要在企业内调整多项会计指标,不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业,在实际使用上,更适合多元化的投资集团或上市公司。  在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候,最常用的计量/评价方法有三种:百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法,适用于绝大多数绩效考核指标的计算,其计算公式为:实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数;这种方法可以对工作成效进行多层评分,可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。  非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否,没有中间状态,适用于不需要量化的阶段性工作,例如是否在规定时间内完成某项工作,如是则得满分,反之不得分。  加减分法是一种零权重的考核方法,此类指标在考核周期内不一定会发生,但一旦发生则通常会扣较大的分值,甚至是一票否决,例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分,而一旦发生则扣除该项指标的得分甚至是一票否决所有绩效得分。

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4、常用的绩效评估方法有哪些

原发布者:11的小艾3.常用的绩效评价方法绩效考核评价方法分类(一)类别方法适用范围相对评价法排序比较法、配对比较法、强制主要用于确定奖分布法金分配等绝对评价法图尺度法、混合尺度法、目标管理法、行为锚定评价法等事实记录法关键事件法,能力、绩效、态度主要用于观察、记录法,指导记录法记录考核的事实依据量表测评法问卷测评法、行为锚定评价法、主要用于潜力评评价中心法、素质测评法价和适应性评价绩效考核评价方法分类(二)类别方法适用范围比较法排序比较法、强制分布法、配主要用于区对比较法、因素排序法分雇员绩效特性法图尺度法*、混合标准尺度法*行为法关键事件法*、行为锚定等级评价法*、行为观察评价法、评价中心法结果法目标管理法*适用于评价不太复杂的工作质量法比较法A.B.排序比较法因素排序法C.D.配对比较法强制分布法A.排序比较法1、评价等级最高的员工2、仅次于最高的员工3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、略高于最低的员工14、评价等级最低的员工B.因素排序法(分因素比较)姓名ABCDEF责任心主动性协调性纪律性123456134265213564321645合计7811172120C.配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对,分别进行比较。每一次比较时,给表现好的员工记“+”,另一个员工记“_”。所有员工都比较完后,计算每个人“+”的个数

5、怎样做绩效考核管理?有什么方法吗?

绩效考核管理的步骤具体可以参考以下五点:  1、进行工作分析  要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,必须开展有效的工作分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。  2、建立绩效考核体系  要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。  3、设计考核指标体系  必须进行科学的分析,结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。  4、选择绩效评价工具  每一种评价工具都有其优点和不足。例如,等级排序法能避免居中趋势,但在所有员工的绩效确实都高的情况下,这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。  5、完善工作绩效标准  古人云:“没有规矩,难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大,评价模糊,易受主观因素影响的不足。  【绩效考核管理概述】:  绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

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